小米雷軍說：不要用戰術上的勤奮，掩蓋戰略上的懶惰！
大白話就是：別用行動上的勤奮掩蓋了思維上的惰性。
(相關資料圖)
凡事需要堅持，但前提是你堅持在正確的方向上。如果戰略錯了，戰術上再怎么堅持，結果也只能是在錯誤的道路上愈走愈遠。
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你為什么而執行？? ? 你知道你在為什么而執行嗎？ 回到第一句話，為了那個被很多人偷懶掩蓋的戰略目標。 你可能會說：我的目標很明確啊，我就是要達到十萬的點擊量季度目標，我就是要達到新增兩千粉絲量的月目標，我就是要達到新招聘三個運營崗的周目標，我就是要達到二十萬的月銷售目標…… 如果你本來是一位基層執行者或被動目標的接受者，恭喜你，有這樣明確的目標非常贊！ 如果你是一家企業或者是一個經營團隊的老大，你有一個這樣的目標，并不值得高興，因為這樣的目標缺乏“戰略意識”，也稱不上是戰略目標。 怎么樣的目標才具備戰略意識呢？ 答案是，通過推演、充分發揮資源和團隊優勢、且有市場前景的目標，才是具備戰略意識的目標，才稱得上戰略目標。尤其是年度性的目標、或者三五年的長期目標，必須經過有效推演，而不是憑老大個人拍大腿、拍腦袋進行決策。 這其中 ，核心的關鍵詞就是“推演”！02
推演讓目標更合理怎么進行推演呢？
看到過這樣一個推演案例，十分經典。
一家五星級酒店，本來做得非常優秀，基本上工作日的酒店入住率超過八成，節假日都是100%的入住率，配套的宴會餐飲也很紅火。
即便如此，公司業績還是遇到了瓶頸，四年前，公司的年營業額達到歷史最頂峰1.2億，四年了還是在1.2億上下徘徊。
董事會對酒店增長一直有比較大的期待，在當年的董事會增長會議上，所有股東決議定下了1.5億的新一年度營業目標。
當老大把這個目標傳達到酒店管理層時，導致負責各個業務板塊的總監發生爆炸性的沖突，都覺得不可能做到1.5億。但在老大的威壓之下，整個團隊集體坐下來，做了一個非常理性的推理：
如果客房全滿，明年整個一年中每一天、每個床位都不空閑；餐飲做到極致，翻臺率再提升一倍；也最多只能完成1.3億的營業額，無法達到董事會的目標要求。
這時候，他們老大找到了一位業務顧問來幫忙，在了解他們的基本業務現狀之后，顧問幫助他們組織了一次全體高管的“年度目標推演策劃會”。會議做了兩個方面的盤點：
第一方面，盤點了目前存在的問題，包括員工的流動性較大以及素養急需提升，薪酬制度的激勵性不強需要調整等。
最關鍵是第二方面，通過團隊共創，推演出了突破性的全新年度目標。
通過資源盤點和推演，萬萬令人沒想到的是，推演的結果是可能做到1.8億的新目標。這一點也是出乎他們整個高管團隊的意外。
怎么推演出來的呢？主要分成三個部分。
01、高端餐飲倍增推演
他們盤點了餐飲方面，所有現有的寶貴資源，包括中央廚房、星級主廚、咖啡廳和菜品等等這些都是直接能產生營業額的硬件資源。
當時，顧問引導整個團隊重視硬件同時，也要重視軟資源和軟實力的盤點和運用，因為“硬件的承接力是有上限，但軟件能力的運用沒有上限”。
于是，在推演中重點盤點了軟資源，比如，五星級的品牌影響力、行政總廚的資歷和能力、曾經給接待美國首腦政要的履歷、管家團隊的高水準服務能力等等。
最終，結合盤點的硬件資源和軟資源，用專業的宴會團隊做策劃指導，推演出了一項全新業務“高端宴請離店服務”——為商業宴請、私家宴請、大公司高層聚餐、頭部會所等提供高端的餐飲離店服務。重點解決周邊高端住宅區的年夜飯和團聚聚餐，同時計劃打造一系列的高端外賣服務。
當時恰逢新冠疫情，該項離店業務一飛沖天，幾乎把大半個城市的家庭高端宴席做出另一番花樣。因為疫情住宿業務慘淡，但這項業務創造了奇跡。
02、干洗合作服務推演
運用同樣的思路，他們還推演出如何將店內的干洗服務外部合作化。本來洗衣業務只服務酒店內部，營業額非常有限，但整個服務評價很高。于是，他們策劃了洗衣房與外面的洗衣網絡合作，推出了五星平價干洗服務。
03、營銷團隊創收推演
在進行前兩項推演時，發現了公司團隊銷售的積極性和成單能力以及管家團隊的服務水平，都是行業標桿級別的，這些軟資源都可以提供更多服務的可能性。
于是他們又將外溢的銷售管理能力與周邊其他四五星級的酒店進行合作，幫助其他酒店直接提升入駐率和培訓銷售團隊。
經過上面三個方面的推演，幾乎將目前酒店擁有的幾方面的軟硬資源，充分運用了起來，最終推演的結果是：基礎目標是1.8億，沖刺目標是2億。
由此可見，能深刻認識到“我們的力量來自哪里”，才是最終戰略思想形成的基礎。
戰略正確，那么戰術本身的成功和失誤，只是加速或者推遲最后結果的到來。
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戰略戰術如何搭配
那么，什么叫做戰術上的勤奮呢？
簡單點就是：不問為什么，先干，再改。
這是典型的戰術勤奮型思考方式，最核心的癥結在于從來不問為什么。
因為“互聯網思維說了，我們要快速試錯”，于是就真的開始不停試錯了，雜亂無章，當然也就一直錯。
這絕對是把獨孤九劍理解為殺豬方法一樣的對互聯網思維的曲解。
優秀的學習者，都應學習原理的本質，而不應該當成圣經一樣迷信和照抄。
曾經親歷過一些創業公司的會議，核心成員都是產品經理出身，系出名門自視甚高?？墒敲看伍_會，作為公司的領頭羊，他們連基本的商業模型都沒有跑通，不知道未來靠什么賺錢，搞不清楚什么是重點，也沒有下一步計劃。
于是每次開會都直接跳到了產品應該怎么做，具體有幾個頁面，有什么功能，探討到深夜。諸如此類的討論，不勝枚舉。
這些看似十分勤奮的戰術，其實正掩蓋了戰略上的懶惰。
任何成功都是必然，有跡可循。但如果一個人連自己想做什么都沒搞清楚，恐怕就只能撞大運來獲得成功了。
那么，戰略和戰術到底應該如何搭配呢？
從戰略方向，到戰術計劃，到落地執行，這是三個層次的遞進維度。
想起馬云說的一句話：公司的員工不許想戰略，公司的老板不許想執行。
可能有點偏激，但是戰略和戰術，的確是分層次的：
（1）戰略層：事物發展的宏觀方向把控是CEO的使命。
（2）戰術層：為了實現戰略，分解下來的執行方針是中層骨干的使命。
（3）運作層：為了實現戰略和戰術，最基本的整體運作和運營，是員工的體現。
很多人經常搞混這三個層次。
比如創始人是技術出身，總覺得技術總監做的不好，于是自己去寫寫代碼；
再比如，創始人是銷售出身，總覺得要體現出自己銷售上的能力，于是將自己劃成一個大銷售。
創始人犯這些錯誤，背后的原因是什么？
不是戰術問題，而是戰略層認知力、心力不足，戰略不清晰。
同理可見，我們工作中的無用功，大多來自于領導的戰略不清，中層的理解不對，底層的執行不到位，沒有規劃，沒有計劃，沒有責任人。
各個閉環相互拖累，構成了一個垃圾團隊，貢獻了毫無意義的加班。
“有道無術，術尚可求；有術無道，止于術?！?/p>
切記：勿用戰術上的勤奮來掩蓋戰略上的懶惰！
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